63 变革,天然集团突破之路 2014-03-17  
 
变革,天然集团突破之路
  
——蓝宁董事长在中国天然集团2013年年度表彰大会的发言
 
 
 
各位来宾、各位同仁,
 
下午好!
 
时间总是过的飞快,2013年又过去了。这一年是中国天然集团产生新的飞跃的一年,在2013年里集团业务量翻了一翻。我初步计算了一下,能源的矿产量达150万吨,房地产项目开工楼盘的总面积约50万平方米,总产值近50亿。集团的飞速发展和大家的努力是分不开的。一个企业在发展过程中会遇到各种各样的障碍,也会获得很多新的机遇。在企业的发展上,团队的集体素质和智慧对中国天然集团来说是非常重要的。
 
今天我讲的主题是变革。变革是天然集团在新一年的突破之路。
 
盘点今年中国天然旗下两个集团的成绩:能源方面,天然能源集团的核心企业托矿连续三年盈利、塔什库尔干铁矿顺利出售和收回价款、能源集团整体进入第二年盈利。近期与美克集团达成了初步的战略合作协议,对天然能源集团来说意义重大,意味着天然能源已经开始了资源整合之路,其目标是让公司强身健体,通过上下游产业的整合达到稳定和扩充市场的目的,以资源换市场、以资源换资金。
 
城市开发集团方面,新疆天然地产超额完成销售回款任务;青岛天然大厦顺利封顶;吉林中京城拆迁顺利完成;喀纳斯国际度假区首开项目完工;喀纳斯旅游商品交易中心顺利开业;玛纳斯酒庄自酿葡萄酒正式装瓶,这说明我们在养生度假领域进入实操阶段,公司经营模式也正在缓慢地向运营型企业转型。
 
这是2013年中国天然两大集团在不同方面取得的成绩,但在发展过程中也凸显了一些问题,这些问题是我们在2014年要认真面对并进行调整的。
 
概括来说,第一,天然体系在壮大的同时也存在“虚胖”的成分,我们现有近四十家企业,总资产规模大几十亿,但具有赢利能力的企业占总数不到三分之一;第二,非生产性开支(管理费、营销费等)已经超过亿元的规模,存在很大的优化和压缩空间;第三,资金成本偏高,这说明我们的融资水平亟需提高,也说明我们的部分资金来源不是来自银行;第四,业务结构需要大力修整。这是“大树原理”
——树木长大以后需要修剪枝叶,如果不进行修剪,主干就不能继续向上生长。天然集团今天面临着业务结构需要修剪的状况;第五,管理精细化不足的问题更加突出,在城开集团,毫无征兆突破预算、不断变更计划、成本管控不到位、不重视工程质量、对前期设计重视不足,导致后期成本增加并弱化使用功能等,都是一个很大的问题;第六,外部竞争环境日趋恶化,尤其是能源集团面对的困难更多(包括多种收费问题、市场需求下降、同行竞争力加强等);城开集团面对的是政策环境变化、市场收缩以及竞争对手的强大等,投资环境日趋严峻;第七,股东、董事及管理层的沟通协作出现了不协调,需要认真调理。
 
面对问题,我们需要快速进行变革、改革。近期,看到有关报道“新东方”这家规模不小、原本很有竞争力的企业,已经到了接近破产的边缘。这是因为互联网对它的营运模式产生了巨大的冲击,使其生存能力大大下降,如果不进行大规模变革,整个企业可能要面临萎缩或死亡;还有万达集团,是个具有四千八百多亿资产规模的地产企业,现在已经开始调整格局,压缩大型购物广场的投入,转型做旅游度假地产。因为他们感觉到,网购模式对购物广场的冲击会使其未来的生存空间变得恶劣。在市场急剧变动的当今时代,我们如果不提前重新规划、重新调整,继续按照原有的传统模式走下去,公司将会遭受巨大冲击。昨天在地产集团的会议上我也提过,我们需要变革,而且是主动变革。如果不主动变革,就只能等着被市场的浪潮淹没。
 
那么怎么变革?怎么进行调理?我认为天然的变革需要从以下几个方面入手。
 
第一方面是,需要完善顶层结构设计。这个顶层结构设计包括理顺公司董事会、股东会管理制度(包括公司章程、汇报制度、沟通制度);另外要理顺股权架构(包括清理代持、合并同业等);还有要优化决策体系(包括决策流程、引进顾问委员会、引进独立董事等),让决策系统得以优化并提高决策效率和决策水平。
 
第二方面是,优化资本结构和产业结构。首先是引进战略合作者,只有这样才能对我们的资本结构进行补充;同时我们需要出售部分非核心资产,缩减非主营业务,聚焦具有竞争力的核心业务,城开集团将重心放在养生养老产业上;能源集团聚焦于托矿的扩张和产业升级上。
 
第三方面是,在集团内建立合理科学的风险控制体系。风险控制体系一般设立于金融机构,但我们公司发展到现在已经具有相对多元化的业务,业务风险、资金风险和人力资源风险都存在,所以需要重建风控体系,风控体系包括业务体系的防火墙设计,也包括建立完备的财务风险控制系统。
 
第四方面是,推动合理的开源节流。刚才讲到,不属于直接生产层面的管理费营销费等已经超过了亿元,这说明我们迫切需要进行合理的优化,宁可把钱变成奖金发到员工手里,也不要浪费在营运环节中,这种浪费对企业是个腐蚀和冲击。
 
第五方面是,要全力推动天然城市开发集团完成策略性调整,昨天在地产集团会议中提到,要重点优化三大中心职能:资本运营中心、人力资源中心、投资规划中心。集团的第一个职能就是实现资本运营职能。城市开发集团总部,原来没有自身的获利能力,它只聚焦在管理上。在新的一年里,我们要让它快速转变职能,成为一个资本运营中心,在实现集团总体财务规划(包括年度预算、项目预算、投资规划)的基础上,构建融资平台(以目前集团资产作为初级依托,拓展与银行、资产管理公司、基金、信托公司等多种金融机构的合作,达到充分融资的目的)、组建基金管理公司,成为一个有募集资金能力的主体,这样可以让天然城市开发集团成为更有活力的公司。
 
在人力资源管理方面,公司不仅要储备人才,而且要研究和关注可以合作或协作的团队。在投资规划方面,重点依托北大国家发展研究院,将公司发展需重点研究的部分植入到北大国发院的研究项目中委托研究,并争取获得国家发改委及相关金融机构的政策支持、信贷支持。
 
天然城市开发集团的模式今年要完成几个转变,一是管理模式从管理型企业向投资型企业转变。2014年,天然城市开发集团将重点调整总部与子公司的关系,从以前总部对子公司的业务型管控调整为投资型管控,总部负责资金募集,对项目公司提供计息资金,在项目完成后与管理团队进行合理比例的分利。这样总部将集中精力在融资和资金管理方面,对多方募集到的资金,也可以投入在集团以外的其他合作团队上。通过这种调整,总部也将成为一个能够独立盈利的企业。二是经营模式从开发型企业向运营型企业转变。开发型企业的特点是资金密集型投入,大现金流快速滚动,快速销售和快速回收资金,然后进入下一轮开发。而运营型企业是长期投入,长期回报,精细化管理,项目投入初期需要创造最佳发展环境以保障生存空间。我们现在喀纳斯公司、物流园公司都是在转型的运营型企业,葡萄酒公司也是。转化的过程非常痛苦,需要智慧、信心和坚持。第三是我们的产业类型从传统地产总体向养生养老地产转变,从原有的传统地产项目逐步退出,让城市开发集团创新与现有地产项目不同的业务模式,形成特有的竞争力。第四,是加速资源的再整合,通过合作、并购方式,优化运营型项目的产业结构,形成规模效应,提升运营效率,创造更大利润空间。我们将逐步有序退出传统地产行业,以后获得的优质传统地产项目将转售或寻找有品牌和实力的对象合作。
 
中国天然集团经历多年的磨练,经受了多次洗礼,现在队伍人才渐多,力量渐强,虽然还有很多历史遗留问题需要解决,有很多困难需要克服,我相信通过各位一如既往的努力,在2014年一定能创造崭新的成绩。我对大家充满信心!
 

最后,预祝大家新年快乐!